Können! Wollen! Dürfen!

[Teil 2 der Beitrags-Triologie „Intrapreneure gesucht!„]

Innovationskultur wird durch passende Rahmenbedingungen und Impulse geprägt. Liest man in der einschlägigen Literatur nach, taucht sehr häufig das so genannte Können-Wollen-Dürfen-Modell auf. Es entstammt dem motivorientierten Führen und bezieht sich auf externe und interne Faktoren, die das Handeln von Mitarbeitern beeinflussen. Als Führungskraft kann ich diese drei Größen beeinflussen, um die Leistung zu steigern und in die gewünschte Richtung zu leiten (in unserem Kontext: um Ideen erfolgreich im Unternehmen umzusetzen):

Können / Innovationsfähigkeit:
Kompetenzen im Bereich der Innovationsmethoden aufbauen
Wollen / Innovationsbereitschaft:
Wille und intrinsische Motivation durch spezifische Reize steigern
Dürfen / Innovationsfreiräume:
Freiräume und Strukturen für die Mitarbeiter schaffen

Bringt analytische und rational denkende Menschen mit den Kreativen zusammen!

Zu den Fähigkeiten, um innovieren zu können, gehören insbesondere Kreativität, analytisches Denken und bestimmte Fachkompetenzen (je nach Umfeld und Branche). Nun bringen manche Mitarbeiter einiges davon bereits mit, selten sind außergewöhnliche Ideen und ihre erfolgreiche Umsetzung das Ergebnis göttlicher Eingebungen. Grundlegend sind solide methodische und fachliche Kenntnisse. Wir berichteten ausführlich dazu in unserer letzten gråd extra (Ausgabe 4 | Schwerpunkt Ideen). Je nach Innovationsziel sollte ich also Maßnahmen wie zum Beispiel Kreativitätstrainings, Innovationsprozess-Schulungen, Trend- und Zukunftsworkshops definieren, um mein Team für die Zukunft fit zu machen.

Im Zusammenhang mit den Fähigkeiten bringt der sogenannte BothBrain-Ansatz einen spannenden Gedanken ins Spiel. Im Kern besagt er, dass die besten Ergebnisse im Innovationsprozess dann erzielt werden, wenn herausragende Kreativität und kaufmännische Fähigkeiten zusammentreffen. Geht man nun davon aus, dass nur selten eine einzelne Person diese Fähigkeiten in hohem Maße vereint, ist der Folgeschluss, dass derart gegensätzliche Charaktere (analytische, exakt und rational denkende und handelnde Menschen und kreative, ganzheitlich denkende Personen) zusammengebracht werden müssen, um die besten Ideen zu entwickeln. Findet man solche Akteure, die beides in sich vereinen – ein stark unternehmerisches Denken und herausragende Kreativität –, fördert man sie am besten durch Intrapreneurship (siehe Exkurs: Intrapreneurship). Als Unternehmer im Unternehmen treiben sie ihre Ideen und innovativen Projekte eigenverantwortlich voran, während sie auf bestehende Ressourcen zurückgreifen können.

Innovation lebt von Eigeninitiative

Sind die Kompetenzen und Fähigkeiten vorhanden, muss ein Mitarbeiter auch „wollen“, sprich zur Innovation bereit und motiviert sein. Dieses Wollen wird maßgeblich durch persönliche Motive und Ziele beeinflusst. Idealerweise entspringt die Motivation beim Mitarbeiter aus der Identifikation mit und einer Leidenschaft für das eigene Produkt und damit verbundene Kundenerlebnis. Oder einfach aufgrund einer persönlichen Überzeugung. So oder so sollte die Unternehmensleitung aber dafür sensibilisieren, wie wichtig Innovation für das Unternehmen und damit auch für den Mitarbeiter ist. Sie kann ein Bewusstsein dafür schaffen, indem sie zunächst die Innovationsziele transparent kommuniziert, aber auch eine Plattform für Austausch und Anerkennung / Lob von Innovationsbeiträgen schafft. Innovation muss auf der Agenda sein. Es muss darüber geredet werden, um auch eine Identifikation mit dieser Strategie zu schaffen. Parallel dazu kann über individuelle Ziele, Prämien (mit Vorsicht zu genießen, denn der Effekt monetärer Anreize verpufft leicht) und immaterielle Anreize wie Karriereperspektiven und Abwechslung im Aufgabengebiet zusätzlich Motivation geschaffen werden.

Letztendlich ist dieser Teil weitaus schwieriger, als das „Können“ zu schulen, da man individuell auf die Mitarbeiter eingehen muss, um zum Ziel zu kommen. Allerdings ist das „Wollen“ essentiell, denn Innovation lebt von der Eigeninitiative jedes einzelnen Teammitglieds.

Innovation darf kein Lippenbekenntnis bleiben

Das „Dürfen“ bezieht sich auf die vorherrschenden Rahmenbedingungen im Unternehmen sowie explizite und vor allem auch implizite Regeln und Normen, die festlegen, wie ich als Mitarbeiter entscheide und handle. Wie frustrierend für motivierte Mitarbeiter, die gewillt sind, sich mit Innovationsbeiträgen einzubringen und Ideen zu entwickeln, wenn das Umfeld blockiert und sie dann daran scheitern, dass sie ihre Projekte nicht vorantreiben können! Um diesen Umstand zu vermeiden, kann ein Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um Freiräume zu schaffen. Zu den wichtigsten gehört die Förderung einer schnellen und effizienten Kommunikation über alle Unternehmensbereiche hinweg, sodass der Austausch und die Durchlässigkeit von Ideen möglich wird. Aber nicht nur die Kommunikation, sondern auch die Entscheidungsstrukturen sind relevant. Wer entscheidet, welche Idee weiterentwickelt wird? Wann muss wer wen von einer Idee überzeugen? Wer bestimmt, ob (personelle und finanzielle) Ressourcen für die Weiterentwicklung bereitgestellt werden oder ein Teammitglied Zeit bekommt, Ideen weiter voranzutreiben? Solche Fragen sollten beantwortet sein und klare, rasche Entscheidungsstrukturen definiert werden, damit Ideen nicht an Hierarchien oder fehlenden Ressourcen scheitern.

Zu den Rahmenbedingungen gehört beispielsweise auch ein Vorschlagswesen als Teil des Ideenmanagements. Mitarbeiter sollten hier nicht nur die Möglichkeit haben, Ideen einzubringen, sondern vor allem auch ein schnelles und transparentes Feedback erhalten, dass ihre Ideen gesichtet und ausgewertet werden und, im nächsten Schritt, ob sie hieran (weiter)arbeiten können. Hier geht es wieder um die Entscheidungskompetenz. Wer entscheidet darüber? Wer ist dafür verantwortlich?

Ein weiterer relevanter Aspekt ist das Tolerieren von „Fehlern“, die im Zuge von Innovationstätigkeiten passieren können. Im Laufe der Entwicklung könnte sich zum Beispiel herausstellen, dass eine Idee bzw. ein daraus entstandenes Konzept oder ein Prototyp zu wenig Potenzial hat, um auf dem Markt zu bestehen. Diesen Punkt als Lernprozess zu verstehen, ist nicht selbstverständlich und bedarf einer gewissen Haltung.

Spätestens bei der Säule „Dürfen“ zeigt sich sehr deutlich, ob Innovation von der Unternehmensführung und der Organisation wirklich gewollt ist oder ob es bei einem Lippenbekenntnis bleibt. Genau deshalb muss die Kulturgestaltung ganz oben auf der Agenda der Geschäftsleitung stehen. Eine Innovationskultur zu schaffen, dürfte der herausforderndste Part, gleichzeitig aber auch der wirksamste Hebel sein.

Peter Drucker, Management Consultant und Autor, brachte es mit seinem bekannten Zitat auf den Punkt: „Culture eats strategy for breakfast“. In Zeiten der digitalen Transformation und der damit verbundenen notwendigen Innovationskraft kann man dieses Zitat ergänzen: „Culture eats strategy for breakfast, innovation for lunch, and digital transformation for dinner“.